大家知道華為的戰(zhàn)略是很厲害的，這主要與任正非有關(guān)。任正非在一所軍隊大學(xué)重慶建筑工程學(xué)院學(xué)習(xí)，畢業(yè)后又在部隊干了14年，是學(xué)習(xí)毛澤東思想標(biāo)兵，MZD思想對其影響是不言而喻的。1988年以2萬員創(chuàng)業(yè)，技術(shù)及各方面都很薄弱，就采取以農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略。通過代理交換機起步，用了8 年時間完成了由代理走向模仿，由模仿走向自主研發(fā)，先占領(lǐng)交換機設(shè)備的廣大縣鄉(xiāng)市場；以用戶機PABX積累經(jīng)驗和實力，繼而拿下農(nóng)村交換局，再是升級到縣城C4網(wǎng)絡(luò)、地級市C3網(wǎng)絡(luò)，然后占領(lǐng)省會城市C2網(wǎng)絡(luò)，最后攻取國家C1骨干網(wǎng)絡(luò)，最終成為國家級通訊網(wǎng)的骨干供應(yīng)商。

 

 

圖1 畢業(yè)50多年后，任正非和大學(xué)同學(xué)在一起

華為在開拓海外市場時也采取了同樣的戰(zhàn)略。先是進入電訊業(yè)發(fā)展比較落后的發(fā)展中國家，因為這些國家技術(shù)準(zhǔn)入門檻較低，技術(shù)壁壘較少，對產(chǎn)品的要求也不苛刻。如選擇首先在香港起步，再戰(zhàn)俄羅斯、亞非拉、東南亞國家，在發(fā)展中國家實現(xiàn)規(guī)模突破后，在逐漸向發(fā)達國家邁進。

經(jīng)過10年的國際化進程，華為已成功進入了日本、歐洲及美國市場，“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略取得成功。2017年，華為全球銷售收入6036 億元人民幣，約一半的收入來自海外市場，其業(yè)務(wù)遍及全球170多個國家和地區(qū)，服務(wù)全世界1/3以上的人口。

 

圖2 華為海外分公司

華為走的是“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，也是弱者的生存之道。大家知道，“農(nóng)村包圍城市”，最后奪取全國勝利的革命道路，是以MZD為代表的中國GCD人在領(lǐng)導(dǎo)中國革命實踐中逐步摸索出來的一條具有中國特色的發(fā)展道路和總戰(zhàn)略。其基本內(nèi)容是，中國民主革命首先在敵人統(tǒng)治力量比較薄弱的農(nóng)村，發(fā)動農(nóng)民武裝起義，建立人民軍隊，建立革命根據(jù)地，把武裝斗爭、土地革命、建立政權(quán)結(jié)合起來，使之建成支持長期革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略基地。依托根據(jù)地積累發(fā)展革命力量，隨著革命戰(zhàn)爭、人民武裝和根據(jù)地的發(fā)展，逐步造成農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略態(tài)勢，最后奪取全國勝利。

早期的華為聰明的用到了這樣的戰(zhàn)略，先農(nóng)村，后城市，先國內(nèi)，后國外，先落后國家，后發(fā)達國家，不僅在激烈的市場競爭中活了下來，并且立志成為世界舉足輕重的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

在解決了生存問題后，華為開始思考怎么成為市場領(lǐng)導(dǎo)者？怎么做市場領(lǐng)導(dǎo)者？早在1997年，任正非在珠海石景山會議上提出：華為公司總有一天會走到懸崖邊上，什么是走到懸崖邊上？就是走到了世界同行的前列，不再有人能夠清楚地告訴我們未來會是什么，未來必須靠我們自己來開創(chuàng)。我們不走到懸崖邊上是不可能的，而如果我們不想走到懸崖邊上，也是沒有出息的。要知道，1997年華為的規(guī)模只有20億人民幣，就提出了要做領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)。甚至追溯到1994年任正非的講話，那個時候就已經(jīng)確立了這樣的目標(biāo)，可見領(lǐng)導(dǎo)人的遠見卓識多么重要。

MZD也是這樣具有遠見卓識的領(lǐng)導(dǎo)人，在井岡山斗爭時期，面對強大的敵人和艱苦的環(huán)境，有人提出“紅旗到底能打多久”，MZD回答是“星星之火，可以燎原”，并用詩一般的語言描繪革命的前景：它是站在海岸遙望海中已經(jīng)看得見桅桿尖頭了的一只航船，它是立于高山之巔遠看東方已見光芒四射噴薄欲出的一輪朝日，它是躁動于母腹中的快要成熟了的一個嬰兒。

要成為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要加強戰(zhàn)略集中度。2012年，任正非在惠州運營商網(wǎng)絡(luò)BG戰(zhàn)略務(wù)虛會上的講話中指出：我們要成為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要加強戰(zhàn)略集中度，一定要在主航道主戰(zhàn)場上，集中力量打殲滅戰(zhàn)，占領(lǐng)高地。在2014寫的《洞庭湖裝不下太平洋的水》中說，不要在局部競爭上消耗戰(zhàn)略力量，要聚焦一切戰(zhàn)略力量攻破進入大市場的條件。如果存儲現(xiàn)在花大量精力去了解很多行業(yè)，就是在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量，針尖上的突擊力不夠。

圖3 華為全場景智慧化戰(zhàn)略

研究戰(zhàn)略的人都知道，在資源有限的情況下，戰(zhàn)略首先是放棄，把有限的資源用在最值得的地方。華為把聚焦戰(zhàn)略形象地稱為“壓強原則”，把有限的資源放在更小的、更短戰(zhàn)線上，把整體規(guī)模的劣勢轉(zhuǎn)化為局部投入的強度的優(yōu)勢，要么不做，要做就集中人力、財力、物力，實現(xiàn)重點突破。《華為基本法》強調(diào)：我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付比例。任正非說，華為選擇了通信行業(yè)，這個行業(yè)比較窄，市場規(guī)模沒那么大，面對的又是世界級的競爭對手，我們沒有別的選擇，只有聚焦，只能集中配置資源朝著一個方向前進，猶如部隊攻城，選擇薄弱環(huán)節(jié)，尖刀隊在城墻上先撕開一個口子，兩翼的部隊蜂擁而上，把這個口子從兩邊快速拉開，千軍萬馬壓過去，不斷掃除前進中的障礙，最終形成不可阻擋的潮流，將缺口沖成了大道，城就是你的了。

圖4 任正非心中的兩大偶像

華為的戰(zhàn)略聚焦包括市場聚集、客戶聚焦、主航道聚焦、創(chuàng)新聚焦、業(yè)務(wù)聚焦、投資聚焦。在市場聚焦方面，敢于在“戰(zhàn)略機會點”上聚集力量，不在“非戰(zhàn)略機會點”上消耗力量；在客戶聚焦方面，將優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜；在主航道聚焦方面，只做一件事，即義無反顧、持之以恒地專注于通信核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究，始終不為其他機會所誘惑；在創(chuàng)新聚焦方面，將精力和資源專注地投入在大數(shù)據(jù)傳送渠道上，實行飽和攻擊。華為每年有500億元左右的研發(fā)投入，500億至600億元的市場和服務(wù)的投入，都是集中于渠道。經(jīng)過不懈努力，華為厚積薄發(fā)，在大數(shù)據(jù)傳送技術(shù)上達到世界領(lǐng)先水平。在業(yè)務(wù)聚焦方面，堅持被集成戰(zhàn)略。所謂“被集成”戰(zhàn)略，一方面是指華為在產(chǎn)品解決方案上被集成于ICT領(lǐng)域當(dāng)中，從而幫助合作伙伴在客戶模式中取得成功，提供給最終客戶，為其創(chuàng)造更多價值；另一方面則是指華為希望更多的是由合作伙伴面向客戶簽約，期待開放和合作。

 

圖5 以少勝多的淮海戰(zhàn)役

華為這些聚焦戰(zhàn)略其實就是毛澤東的“集中優(yōu)勢兵力，各個殲滅敵人”的運用。著名的淮海戰(zhàn)役，國共兵力對比是80萬對60萬，解放軍比國軍少了20萬，但結(jié)果是解放軍打贏了。MZD后來見粟裕時候講：“這場戰(zhàn)爭打贏了，有兩個人沒有想到，一個是蔣委員長沒有想到，一個是我MZD沒有想到。”為什么能贏？表面上解放軍比國民黨軍少20萬人，但解放軍是集中兵力每個局部都是解放軍占絕對優(yōu)勢。

    任正非說：華為初創(chuàng)時由于民營身份和進入的行業(yè)領(lǐng)域，所處境地尤其艱險，可謂是弱者中的弱者，這種情況與當(dāng)年弱小的中國共產(chǎn)黨所處的環(huán)境何其相似。我因為熟悉毛澤東軍事思想，自然會采用毛澤東的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和發(fā)展模式，研究怎樣以弱勝強戰(zhàn)勝大企業(yè)，怎樣逐步將企業(yè)壯大….。